Ponieważ współpraca międzynarodowa przynosi konkretne korzyści. Realizatorzy projektów międzynarodowych wymieniają, na przykład, takie jak:

• Pozyskanie nowych pomysłów, nowych inspiracji.
• Poznanie nowych sposobów na działanie bardziej innowacyjne, bardziej dynamiczne.
• Nawiązanie nowych kontaktów, możliwość wymiany doświadczeń, inspiracji, wizyt by poznać sposób/realia pracy w innym kraju – i to wszystko z dofinansowaniem.
• Możliwość realizowania nowych, pilotażowych projektów, wypracowywania rozwiązań, adaptacji działających już w Europie rozwiązań, bądź – podzielenie się własnymi – również z dofinansowaniem ze środków europejskich.
• Możliwość podnoszenia kompetencji ludzi organizacji, w środowisku międzynarodowym i wielokulturowym.

Dla każdej organizacji inny aspekt współpracy międzynarodowej może być szczególnie ważny w danym momencie. Z badań i z rozmów z realizatorami projektów wynika jasno – warto!

Kilka przykładów takich korzyści, wymienianych przez współpracujących międzynarodowo,  przytaczamy poniżej. Korzyści osobiste to rzecz indywidualna – nazwij te, które są szczególnie ważne dla ciebie w danym momencie.

• Zyskasz nowe inspiracje, zarówno na poziomie zawodowym, jak i osobistym.
• Zdobędziesz nowe kompetencje, które znajdą zastosowanie również w innych obszarach twojej pracy – np. umiejętność czerpania z różnorodności, umiejętność komunikacji w zróżnicowanych zespołach, umiejętność efektywnego planowania zadań i czasu pracy, kompetencje międzykulturowe…
• Zyskasz cenne na rynku pracy wpisy do CV.
• Zyskasz nowe kontakty, znajomości, przyjaźnie.
• Nabędziesz nowej wiedzy o dziedzinie, którą się zajmujesz – czerpiąc z doświadczeń partnerów międzynarodowych.
• Dotrzesz do miejsc, do których sam/sama raczej byś nie trafił/nie trafiła…

W dużym skrócie, plan rozwoju międzynarodowego/europejskiego:

• Określa, dlaczego twoja organizacja chce pracować bardziej międzynarodowo.
• Nazywa długoterminowe cele (na 2 – 5 lat; a nawet na 5 – 10 lat) współpracy międzynarodowej.
• Wyjaśnia, w jaki sposób te cele są powiązane z potrzebami rozwojowymi organizacji w tych obszarach i kontekstach, w których jest ona aktywna.

Jeżeli organizacja, na rzecz której działasz, planuje współpracować międzynarodowo, warto przedyskutować w zespole i spisać taki plan. Spisanie takiego planu ułatwi wam planowanie współpracy międzynarodowej z korzyścią dla organizacji i jej zespołu. Ułatwi też planowanie projektów i opracowywanie aplikacji grantowych.

Aby działania międzynarodowe wspierały realizację kluczowych celów organizacji – realizowanych za pomocą konkretnych działań, potrzebujecie je zaplanować – i wpisać w plan działań organizacji. Rekomendujemy, by plany takie robić w perspektywie, co najmniej, 1 – 2 lat. Mając taki plan:

• Macie możliwość nadania priorytetu tym działaniom międzynarodowym, które wspierają bądź przynajmniej uzupełniają ogólny plan działań organizacji.
• Wpisując działania międzynarodowe w ogólny plan działania organizacji, planujesz działania, które i tak w pewnym stopniu (w skali lokalnej/regionalnej/krajowej) zostałyby zrealizowane. Poszerzasz ich zasięg/kontekst o międzynarodowy/europejski – i z tego tytułu – masz możliwość pozyskania dodatkowego finansowania w ramach grantu na działania międzynarodowe.

Strategia rozwoju organizacji:

• Zwiększa szansę na sukces - dzięki jasnemu nazwaniu priorytetów i celów rozwoju organizacji.
• Wpływa na kształtowanie wizerunku organizacji - pokazując, że organizacja wie dokąd zmierza i dlaczego.
• Podnosi poziom przygotowania organizacji do realizacji zadań - dla wszystkich jest jasne, co jest aktualnie ważne.
• Zwiększa poziom zaangażowania zespołu - skupionego wokół realizacji wspólnych celów.
• Oddziałuje na Interesariuszy i potencjalnych partnerów - pozwalając zaprezentować organizację jako profesjonalną, mającą wizję rozwoju.
• Pomaga w staraniu się o środki finansowe - dobrze oceniane projekt to takie, które wpisują się w strategię rozwoju organizacji.
• Jest skutecznym narzędziem w rozmowach z podmiotami z sektora biznesu - pozwalając jasno, spójnie i atrakcyjnie zaprezentować organizację i jej cele.

Warto zdać sobie sprawę, że w projektowym partnerstwie międzynarodowym, złożonym z kilku partnerów z kilku różnych krajów europejskich – na przykład 5 czy 6, tylko jeden z partnerów jest koordynatorem. Pozostałe 4 – 5 (bądź więcej, bywają partnerstwa złożone z kilkunastu członków) organizacji pełni role partnerów projektu. Koordynatorem projektu zostaje najczęściej ta organizacja, która inicjuje projekt, koordynuje jego opracowanie, składa wniosek o dofinansowanie w imieniu partnerstwa i zarządzającą projektem, jeśli zostanie on dofinansowany (= otrzymuje dofinansowanie i dzieli je między partnerów, zarządza finansowo, organizacyjnie, administracyjnie).

Z jednej strony: Rola partnera projektu nie jest tak wymagająca jak rola koordynatora. Jako partner – nie potrzebujesz włożyć dużej ilości czasu w opracowanie treści do wniosku aplikacyjnego o dofinansowanie projektu – ryzykując, że mimo to nie uzyska on dofinansowania. Nie podejmujesz też roli menadżera całego projektu, odpowiedzialnego za całokształt prac – w tym zarządzanie finansami, kontrolę terminowości i jakości pracy partnerów i płatnościami na rzecz partnerów. Głównym wyzwaniem dla chętnych do objęcia roli partnerów projektu jest promocja ich organizacji i posiadanych przez jej ludzi kompetencji i doświadczenia - by otrzymać zaproszenie do powstającego właśnie projektu – jako partner.  

Z drugiej strony: Jako przyszły koordynator, możesz zaproponować pomysł na projekt, który jest najbardziej interesujący dla ciebie/organizacji, na rzecz której działasz. Masz też głos decyzyjny w kwestii zapraszania i wyboru partnerów projektu. Będziesz też mieć znaczący wpływ na to, jak projekt jest realizowany. Główne ryzyko koordynatora to włożenie dużej ilości czasu i energii w koordynowanie wypracowania projektu i wniosku o dofinansowanie – który może nie otrzymać dofinansowania – współpraca międzynarodowa nie będzie więc realizowana.

Od roli partnera warto zacząć, jeżeli nigdy jeszcze nie realizowałeś/nie realizowałaś projektu międzynarodowego, a organizacja, na rzecz której działasz, ma małe/żadne doświadczenie w tej dziedzinie. Kontynuując współpracę międzynarodową - dobra wiadomość jest taka, że nie potrzebujesz dokonywać wyboru – partner czy koordynator. Twoja organizacja może podejmować obie te role, równolegle, w różnych projektach. Możesz jednocześnie promować swoją organizację jako wartościowego partnera projektu – i zaproponować pomysł na projekt, poszukując partnerów do realizacji własnych inicjatyw.

Wiele europejskich programów grantowych oferuje dwa rodzaje dofinansowania współpracy międzynarodowej: Dofinansowanie na tzw. „mobilności” – czyli wyjazdy do innych krajów, w celu w uczestniczenia, przez kadrę organizacji, w kursach i szkoleniach, obserwacji pracy w organizacji partnerskiej czy też spotkaniach przygotowawczych, mających na celu poznanie potencjalnych partnerów i nawiązanie partnerstw projektowych. Drugi rodzaj dofinansowania to wsparcie tzw. “międzynarodowych partnerstw strategicznych”, działających wspólnie na rzecz rozwiązania konkretnego problemu, wypracowania konkretnych rozwiązań, dzielenia się doświadczeniem w konkretnych dziedzinach.

Z jednej strony: Projekty typu “mobilności” to nieco łatwiejszy sposób na zdobycie pierwszych międzynarodowych doświadczeń:

• Prawdopodobieństwo uzyskania dofinansowania na tego typu projekty jest większe, we wszystkich krajach europejskich. Np. W ramach Programu Erasmus+ prawdopodobieństwo dofinansowania dobrego projektu mobilności wynosi, średnio 50 – 75%, podczas gdy projektu typu “strategiczne partnerstwa” – ok. 20%.
• Projektami typu “mobilności” łatwiej zarządzać, łatwiejsze jest też raportowanie.
• O dofinansowanie na mobilności organizacja może wnioskować również w ramach konsorcjum krajowego – złożonego z kilku organizacji o podobnych celach edukacyjnych – gdzie ta „najbardziej doświadczona” organizacja może opracować projekt, wniosek o dofinansowanie i zarządzać projektem (opcja w ramach Erasmus+, akcja 1).

Z drugiej strony: Dofinansowanie na projekty typu “międzynarodowe partnerstwo strategiczne” – w ramach dobrego projektu i dobrego partnerstwa - daje możliwość wypracowywania innowacji, udziału w rozwijającej, inspirującej i prestiżowej pracy na rzecz odpowiadania na wyzwania istotne na poziomie i krajowym, i europejskim,

• gdzie partnerzy z różnych krajów i różnych organizacji pracują razem, w międzynarodowym zespole, rozwijając kompetencje własne i podnosząc jakość i skuteczność działania organizacji, które reprezentują,
• gdzie rozwiązania i narzędzia, które zostaną wypracowane, będą użyteczne dla organizacji, w której pracujesz – i dla wielu innych organizacji działających w podobnym obszarze tematycznym, w wielu krajach europejskich.

Projekt typu „mobilność” warto rozważyć, jako pierwszy będąc początkującym/początkującą w dziedzinie współpracy międzynarodowej, reprezentując organizację o niewielkim/żadnym doświadczeniu we współpracy międzynarodowej. Kontynuując współpracę międzynarodową - dobra wiadomość jest taka, że nie potrzebujesz dokonywać wyboru – mobilność czy partnerstwo. Organizacja, na rzecz której działasz, może realizować obydwa typy projektów, równolegle – korzystając z synergii (2+2=5J) między nimi.

Jeśli organizacja, na rzecz której działasz, planuje rozwijanie współpracy międzynarodowej, warto wiedzieć: Szukając dofinansowania na współpracę międzynarodową, do dyspozycji masz nie tylko tzw. programy ogólnoeuropejskie (dostępne dla wszystkich krajów UE + krajów partnerskich, jak np. Erasmus+ czy Kreatywna Europa), ale również programy krajowe (np. polski POWER), dwustronne (np. współpracy polsko-rosyjskiej czy polsko-ukraińskiej) czy programy regionalne (np. Interreg Regionu Morza Bałtyckiego czy programy wspierające współpracę krajów nordyckich z partnerami, m.in. z Polski – gdzie wnioskodawcą musi być partner nordycki).

Mniejsze programy grantowe, wspierające np. wizyty studyjne czy konkretne typy aktywności (np. wymiany młodzieży), oferują często łatwiejsze procedury aplikacyjne i wyższe prawdopodobieństwo dofinansowania, niż programy ogólnoeuropejskie. Działa również wiele fundacji prywatnych, wspierających współpracę międzynarodową (np. Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej).

Mniejsze programy grantowe mogą być dobrym adresem dla starania się o pierwsze dofinansowania współpracy międzynarodowej – przynosząc cenne kontakty, nowe doświadczenia – do wykorzystania w kolejnych etapach.

Co więcej – nabrawszy nieco praktyki i doświadczenia - możesz rozważyć realizowanie konkretnego pomysłu na projekt w różnych kontekstach i rozwijając różne aspekty tego samego pomysłu bazowego – budując strategię kompleksowego rozwoju/wypracowywania rozwiązań w najbardziej interesujących cię dziedzinach, w ramach równoległych projektów, ze wsparciem różnych partnerstw i różnych źródeł dofinansowania.  Efekt synergii (2 + 2 = 5J) murowany.

Poszukującym opcji dofinansowania pomysłu na projekt – polecamy naszą Bazę Wyszukiwarek Grantów.

Większość organizacji społeczeństwa obywatelskiego, w swoich statutach, określa kilka – kilkanaście rodzajów aktywności, służących realizacji ich celów statutowych i misji. Organizacja może pracować międzynarodowo na rzecz każdego z celów i w ramach każdego z działań określonych w statucie.

Prawdą jest, że działania międzynarodowe – po to, by je dobrze zaplanować, zainicjować i zrealizować - wymagają dodatkowych zasobów (ludzi, kompetencji, wsparcia technicznego, finansowego, administracyjnego itp.). Prawdą jest także, że na te dodatkowe działania możesz pozyskać dodatkowe dofinansowanie.

Warto pamiętać, że organizacja jest nieco ograniczona w planowaniu, jakie działania międzynarodowe będzie realizować – ograniczona uzyskaniem/nie uzyskaniem dofinansowania na planowane projekty. Trudno być w 100% pewnym, że uzyska się dofinansowanie na realizację danych celów i działań.

Miarą prawdopodobieństwa, im więcej aplikacji projektowych złożysz i w im większej liczbie partnerstw projektowych organizacja, na rzecz której działasz, weźmie udział – tym większe szanse na dofinansowanie i pracę międzynarodową. „Klęski urodzaju” też się jednak zdarzają – rekomendujemy więc podejmowanie się tylko takiej liczby działań, z których organizacja będzie się w stanie, na dobrym poziomie, wywiązać.

W ramach realizacji projektu “Sieć wsparcia początkujących realizatorów projektów międzynarodowych” (w ramach którego powstał też ten portal), zrealizowaliśmy międzynarodowe, otwarte badania online oraz serię wywiadów z realizatorami projektów międzynarodowych, o różnym poziomie doświadczenia w temacie, w pięciu krajach: Polsce, Danii, Włoszech, Węgrzech i Austrii. W oparciu o wyniki badań, powstał raport: “Sukcesy i wyzwania. Raport I dotyczący zarządzania projektami międzynarodowymi w organizacjach społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych”.

Uważamy, że przeczytanie tego raportu może być dobrym startem dla początkujących w dziedzinie współpracy międzynarodowej. Znajdziesz w nim informacje na temat zalet współpracy międzynarodowej, wyzwań i trudności związanych z tą dziedziną pracy.
Znajdziesz tam również informacje na temat rodzajów i form wsparcia oferowanego menadżerom projektów międzynarodowych, działających w obszarze uczenia się przez całe życie, oczekiwań menadżerów wobec organizacji, na rzecz których działają. Dowiesz się, na jakie wsparcie możesz liczyć ze strony operatorów programów grantowych, wspierających współprace międzynarodową. Raport dostępny jest w 6 wersjach językowych, w tym w j. polskim i j.angielskim.

Jeszcze nie przekonany/nie przekonana, by przeczytać? Obejrzyj 2,5 - minutowy filmik o tym, jak na pytanie „Dlaczego warto przeczytać ten raport?” odpowiedzieli jego twórcy. Zapraszamy też do posłuchania, co nas zaskoczyło w wynikach badań (03:12 min).

Odpowiedź na to pytanie może być różna dla różnych programów grantowych, dlatego każdorazowo trzeba te wytyczne sprawdzić.

Generalnie, minimalna liczba partnerów wynosi:
- Minimum dwóch partnerów, z dwóch różnych krajów objętych programem, w przypadku projektów współpracy bilateralnej (np. programów współpracy transgranicznej, jak Polska – Litwa czy Polska – Niemcy).
- Minimum trzech partnerów, z trzech różnych krajów objętych programem, w przypadku partnerskich projektów współpracy.

Warto rozważyć zaproszenie do współpracy co najmniej jednego partnera więcej ponad obowiązujące minimum.
Wtedy w sytuacji, gdy jeden z partnerów wycofa się z realizacji (co zdarza się bardzo rzadko, ale się zdarza), możliwe będzie dalsze kontynuowanie realizacji projektu.

Najczęściej występujące modele współpracy ponadnarodowej to:

• Wymiana informacji, doświadczeń, dobrych praktyk;
• Równoległe wypracowywanie rozwiązań;
• Import/eksport/adaptacja nowych rozwiązań;
• Wspólne organizowanie wydarzeń/tworzenie nowego „produktu” (np. programu szkolenia, publikacji, spektaklu, wystawy itp.);
• Mobilności edukacyjne: Wyjazdy edukacyjne kluczowej kadry organizacji w celu: udziału w kursie/szkoleniu; obserwacji pracy (job shadowing); prowadzenia zajęć za granicą.

Kilka różnych modeli współpracy może współwystępować w jednym projekcie.

Dobrze rokuje, gdy potencjalny partner projektu spełnia trzy kryteria:

• Jest zainteresowany podobnymi obszarami pracy, realizacją podobnych celów, misji, jak inicjator projektu (nie oznacza to, że powinien to być dokładnie ten sam obszar pracy – np. prowadzimy uniwersytet trzeciego wieku – i chcemy współpracować tylko z innymi uniwersytetami trzeciego wieku. Ważne jednak, by był to temat powiązany, uzupełniający – np. zapraszamy do współpracy radę seniorów z innego kraju europejskiego - co może wygenerować wartość dodaną dla projektu). Jak to sprawdzić? Przeglądając prezentację organizacji w bazach partnerów (jeśli tam figurują), przeglądając stronę internetową/profile w mediach społecznościowych, czytając o zrealizowanych inicjatywach. Możesz też poprosić interesują cię organizację o krótką, pisemną prezentację ich obszarów działania i doświadczenia. W końcu – rekomendujemy – rozmawiając z przedstawicielem/przedstawicielką potencjalnego partnera np. przez komunikator internetowy.
• Oferuje doświadczenie i kompetencje w dziedzinach, których dotyczy konkretny projekt. Możliwości sprawdzenia – jak wyżej.
• Komunikacja z partnerem – zarówno pod kątem dostępności osoby/osób do kontaktu jak i możliwość uzyskania odpowiedzi na zadane pytania oraz możliwość porozumienia się w wybranym, wspólnym języku – nie sprawiają większych problemów.

Jeżeli chodzi o sposoby poszukiwania partnerów, możemy polecić:

• Zaproszenie organizacji, które już znacie, z którymi współpracowaliście – i wiecie, w czym są dobre.
• Poszukiwanie potencjalnych partnerów przeglądając bazy partnerów (dostępne w kontekście konkretnych programów grantowych, jak i tematycznie; konkretne linki znajdziesz w naszej Bazie Wyszukiwarek Partnerów).  Przy każdym wpisie zazwyczaj są podane dane kontaktowe do konkretnej osoby, do której możesz napisać/zatelefonować.
• Przeglądanie baz zrealizowanych już projektów i uzyskanych w ich ramach rezultatów – gdzie znajdziesz też informacje o partnerach realizujących te projekty, np. Platforma Rezultatów Programu Erasmus+.
• Przeglądanie stron konkretnych programów grantowych, gdzie zazwyczaj prezentowane są również zrealizowane w danym kraju, z dofinansowaniem konkretnego programu grantowego, projekty – wraz z informacją o organizacjach je realizujących. Linki do różnych programów grantowych dofinansowujących współpracę międzynarodową znajdziesz w naszej Bazie linków do europejskich programów grantowych.
• Poprzez kontakty bezpośrednie. Nie znasz organizacji – ale może znasz osobę działającą na rzecz organizacji? Z konferencji/ze szkolenia/z mediów społecznościowych? A może twój kolega/twoja koleżanka kogoś zna? Całkiem często udana współpraca projektowa zaczyna się od 2 prywatnie znających się osób…

Warto również pamiętać, że “rozmiary” współpracujących organizacji, jak również ich forma organizacyjna, mogą się znacznie różnić. Możesz znaleźć kompetentnego, zaangażowanego partnera w organizacji, gdzie pracują 3 osoby – i w takiej, która zatrudnia ponad 2000 pracowników. Obok innych organizacji społeczeństwa obywatelskiego – w zależności od programu grantowego – możesz też współpracować z jednostkami samorządu terytorialnego, uniwersytetami, instytutami badawczymi, przedsiębiorstwami – o wspólnych celach. Taka różnorodność “typów” partnerów również może wnieść wartość dodaną do projektu – m.in. dzięki różnym zasobom, z jakich mogą korzystać „różnorodne” partnerstwa.

Na zakończenie – warto założyć organizacji, którą reprezentujesz, profil w wybranej/wybranych bazach partnerów/ na platformach tematycznych – np. EPALE – i po prostu dać się znaleźć innym poszukiwaczom partnerów do projektu:)

Programy grantowe, współfinansujące projekty międzynarodowe, różnią się pod różnymi względami, np. zasięgu geograficznego, wspieranej tematyki projektów, rodzaju dofinansowania. Warto również wiedzieć, że poszczególne programy grantowe mogą mieć specyficzne priorytety tematyczne dla konkretnego okresu finansowania (tj. priorytet w dofinansowaniu mają projekty, wpisujące się w te priorytety). Bywa też tak, że narodowi operatorzy programów grantowych określają własne, szczegółowe priorytety, które powinien wziąć pod uwagę wnioskodawca z danego kraju. Aby zwiększyć szanse dofinansowania projektu, priorytety takie powinny zostać uwzględnione zarówno na etapie planowania projektu, jak i opisywania go we wniosku o dofinansowanie.
Wybrawszy interesujące programy grantowe, warto być na bieżąco z terminami poszczególnych konkursów – by nie przegapić tego interesującego. Najprostszy sposób na „pilnowanie terminów” to zapisanie się na newsletter danego programu grantowego.

Podsumowując, programy grantowe dofinansowujące międzynarodowe projekty współpracy można podzielić z uwagi na następujące, główne kryteria:

• Obszar geograficzny, z którego powinni pochodzić partnerzy projektu – a także na którym powinny dziać się działania projektowe (np. Program Erasmus+ obejmuje wszystkie kraje UE i tzw. Kraje partnerskie, podczas gdy np. Fundusz Wyszechradzki – jedynie Polskę, Czechy, Słowację i Węgry).
• Główny zakres tematyczny programu grantowego (np. Program Kreatywna Europa wspiera sektor kreatywny, Program Europa dla Obywateli – projekty budujące rozumienie historii europejskiej i wspierające aktywność demokratyczną i obywatelską).
• Poziom dostępnego dofinansowania (zazwyczaj od 50 do 100% wartości działań). Dofinansowanie może też być wypłacane w różny sposób, np. zaliczka, refundacja, grant w kilku transzach.
• Priorytety tematyczne dla danego okresu finansowania.
• Dopuszczalny czas trwania projektu (np. maks. 2, 3 czy 4 lata).

Dalsze, podstawowe informacje na temat dostępnych programów grantowych znajdziesz w naszej Bazie linków do europejskich programów grantowych.  Jeśli któryś z zebranych tam programów grantowych to dobry adres dla twoich pomysłów – przejdź na stronę programu i poznaj szczegóły.

Takich możliwości jest kilka. Polecamy:

- Udział w spotkaniu informacyjnym/spotkaniach informacyjnych na temat danego programu grantowego. Spotkania takie są zwyczajowo organizowane przez operatorów poszczególnych programów (tj. te instytucje/organizacje, które ogłaszają konkursy, przyjmują wnioski o dofinansowanie, przekazują je do oceny i wypłacają dofinansowanie tym najlepszym).
Na spotkaniu informacyjnym poznasz podstawy, uzyskasz odpowiedzi na pytania, skonsultujesz się z doradcami. Uwaga! Spotkania takie są zawsze bezpłatne.

- Udział w szkoleniach organizowanych przez operatorów programów grantowych. Tu możesz nauczyć się konkretnych umiejętności, które pozwolą ci lepiej przygotować projekt. Uwaga! Szkolenia takie są zawsze bezpłatne.

- Skorzystanie z konsultacji telefonicznej/mailowej/podczas spotkania twarzą – w twarz – z konsultantami operatorów programów grantowych. Tu możesz zadać bardziej szczegółowe, konkretne pytania, uzyskać cenne wskazówki – jak dopracować projekt. Uwaga! Konsultacje takie są zawsze bezpłatne.

- Jak dowiesz się, korzystając z którejkolwiek z powyższych możliwości – podstawą jest uważne przeczytanie podręcznika/przewodnika po danym programie grantowym. Znajdziesz tam kluczowe informacje na temat programu i zasad aplikowania. Dobra rada: bez przeczytania podręcznika nawet nie zaczynaj planowania projektu!

- Dodatkowe, bezpłatne usługi doradcze i szkoleniowe, dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego, często oferują lokalne Ośrodki Wsparcia Ekonomii Społecznej (OWES) czy centra organizacji pozarządowych. Warto poszukać i sprawdzić, w swojej okolicy.

Polecamy również zaglądanie w zakładkę Oferta FIRST Network – gdzie planujemy zamieszczać informacje o możliwościach wsparcia, oferowanych aktualnie przez FIRST Network.

Obok bezpłatnej oferty wsparcia, dostępne są też oczywiście usługi płatne: Szkoleniowe, doradcze, można nawet zlecić napisanie wniosku o dofinansowanie. Tej ostatniej możliwości nie polecamy – uważamy, że najlepsze projekty dla konkretnej organizacji, piszą związani z nią ludzie. I że na prawdę można się tego nauczyć:)

Formularze wniosków o dofinansowanie projektów różnią się – są różne dla różnych programów grantowych i dla różnych konkursów grantowych. Przejrzenie właściwego wniosku o dofinansowanie, dla konkretnego zaproszenia do składania wniosków – i przygotowanie treści według wymaganego schematu - jest jednym z pierwszych kroków opracowania aplikacji o dofinansowanie. Zanim jednak zaczniesz opracowywać projekt, a potem treść do wniosku o dofinansowanie – zapoznaj się solidnie z warunkami i kryteriami uzyskania dofinansowania, wymaganiami dotyczącymi opracowania projektu i wniosku o dofinansowanie, zakresem wymaganych załączników do wniosku, itd. Wszystkie te informacje znajdziesz w tzw. “podręcznikach dla wnioskodawców” – osobnych i specyficznych dla każdego programu grantowego.

Obecnie, wnioski o dofinansowanie mają zazwyczaj formę formularzy online. W poszczególnych polach wniosku (gdzie udzielasz odpowiedzi na konkretne pytania grantodawcy) masz do dyspozycji limitowaną, konkretną liczbę znaków na odpowiedź. We wniosku typu mobilność edukacyjna w sposób szczególny zwróć uwagę na dobry, wyczerpujący opis potrzeb edukacyjnych, wynikających z nich celów projektu i odpowiadających im, realizujących te cele działań edukacyjnych. Bardzo ważne jest też dobre streszczenie projektu (to wizytówka projektu i zazwyczaj pierwszy tekst czytany przez oceniających wniosek). Wniosek o dofinansowanie projektu typu mobilności zawiera również miejsce na opisanie harmonogramu działań, ich budżetu oraz opis partnerów zagranicznych, u których realizowane będą działania edukacyjne.   
Sprawdzając wcześniej, jakie informacje będą potrzebne do wpisania we wniosek o dofinansowanie, przygotowując je i uzyskując od partnerów z wyprzedzeniem, zaoszczędzisz sporo czasu.

Na koniec, rekomendujemy: Precyzyjny, konkretny styl opisu, używania w opisie projektu „języka grantu” (tj. nazywania rzeczy tak, jak nazywają się w „podręczniku wnioskodawcy”) oraz unikanie „lania wody” i powtórzeń (irytują wielu oceniających wnioski).

Generalnie, warto rozważyć/sprawdzić jeszcze następujące kwestie:

• Analizując i określając potrzeby edukacyjne kadry organizacji na rzecz której działasz: czy potrzebujecie raczej rozwinąć już posiadane kompetencje, czy może nauczyć się zupełnie nowych rzeczy? Możliwe jest uzyskanie dofinansowania na realizację obu tych ścieżek edukacyjnych!
• Czy planowany projekt ma wartość międzynarodową? Tj., czy przyczyni się do “umiędzynarodowienia” organizacji i jej pracy? W jaki sposób się przyczyni? W jaki sposób owo umiędzynarodowienie pomoże wam lepiej i skuteczniej działać?
• W jakich krajach możecie realizować działania edukacyjne? Zależy to od programu grantowego, jaki wybierzecie.
• Czy wasze potrzeby i plany edukacyjne wpisują się w cele danego programu grantowego? Cele programów grantowych różnią się między sobą – aby mieć szansę na dofinansowanie – potrzebujesz wybrać ten właściwy program grantowy.
• Czy znacie/znaleźliście naprawdę mocnych, kompetentnych partnerów zagranicznych, którzy mogą dostarczyć wam potrzebnej wiedzy i nauczyć umiejętności, których potrzebujecie? Czy jeszcze ich nie macie? W ramach niektórych programów grantowych, na etapie wnioskowania o grant, nie jest konieczne nazwanie konkretnej organizacji, która was przeszkoli; wystarczy wybrać kraj szkolenia (np. Erasmus+ 2014-2021). Rekomendujemy jednak wybór partnera zawczasu i wpisanie go do wniosku o dofinansowanie.
• Czy dofinansowanie, jakie może otrzymać organizacja, pokryje wszystkie koszty związane z uczeniem się za granicą, czy potrzebujecie dodatkowego dofinansowania? Jeżeli tak – gdzie/jak je zdobędziecie?
• Sprawa techniczna: kiedy upływa termin składania wniosków o dofinansowanie (dzień, godzina)? W związku z tym - jak ułożyć plan pracy osoby/osób, opracowujących projekt i wniosek, by zdążyć złożyć aplikację w terminie (a najlepiej i najbezpieczniej – przed terminem, nie w ostatniej chwili)…?
• Sprawa praktyczna: Na „rynku” projektów typu mobilności działa wielu „pośredników”, którzy zaoferują wam zarówno „opracowanie wniosku o dofinansowanie” jak i „pełną organizację szkoleń” – łącznie w wyborem szkolących, organizacją podróży, zakwaterowania, wycieczek i kolacji integracyjnych. Takie usługi są oczywiście odpłatne. Zastanówcie się dobrze, czy warto. My zdecydowanie rekomendujemy: naucz się planować, opracowywać i realizować projekty typu mobilności. To naprawdę „łatwiejszy” typ projektów niż te, o których mowa w punkcie 6J Rozwojowo (i finansowo) zyskasz o wiele więcej, ty i organizacja, na rzecz której działasz.

Dla projektów typu mobilności edukacyjne, szczególnie tych dofinansowywanych w ramach Programu Erasmus+, kluczowe jest zaprezentowanie dobrze przemyślanego i sprecyzowanego planu rozwoju międzynarodowego, „umiędzynarodowienia” organizacji. Planowane mobilności edukacyjne muszą wspierać realizację takiego planu. Tzw. Europejski Plan Rozwoju (EPR) stanowi punkt wyjścia dla projektu mobilności i jego kontekst, dlatego powinien obejmować swoim zakresem okres dłuższy niż tylko czas realizacji planowanego projektu.

Zakres i zawartość EPR potrzebują być proporcjonalne do wielkości, potencjału i doświadczenia w zakresie współpracy międzynarodowej wnioskującej organizacji. Jeżeli wnioskujecie o grant na mobilności edukacyjne w ramach konsorcjum – EPR powinien uwzględniać potencjał, doświadczenie i potrzeby edukacyjne wszystkich członków konsorcjum. Na podstawie zdiagnozowanych i dobrze nazwanych potrzeb edukacyjnych i rozwojowych kadry organizacji (konsorcjum), trzeba zdefiniować realistyczne cele edukacyjne i wyjaśnić, w jaki sposób ich realizacja wpłynie na lepsze, bardziej skuteczne i umiędzynarodowione działanie organizacji (konsorcjum).

Na tym, co opisano w EPR, budujesz cały projekt mobilności edukacyjnych – wraz z jego celami, działaniami, rezultatami, harmonogramem, budżetem. EPR powinien zawierać, co najmniej, odpowiedzi na następujące pytania:

• Dlaczego i po co organizacja (konsorcjum) chce pracować bardziej międzynarodowo.
• Jakie są długoterminowe cele organizacji (konsorcjum) związane ze współpracą międzynarodową (na 2 – 5 – 7, może nawet 10 lat).
• W jaki sposób postawione cele projektu odnoszą się do potrzeb rozwojowych organizacji (konsorcjum) I kontekstu, w jakim organizacja (konsorcjum) działa.

Masz już przemyślany, przedyskutowany (ze współpracownikami i współpracowniczkami z organizacji/z przedstawicielami pozostałych członków konsorcjum) i konkretnie napisany Europejski Plan Rozwoju (EPR). Na podstawie EPR potrzebujesz teraz opracować plan działań edukacyjnych, który realizowany będzie w ramach planowanych mobilności. Najczęściej plan taki obejmuje okres jednego – dwóch lat. Każda planowana mobilność edukacyjna (wyjazd za granicę w celu udziału w kursie/szkoleniu/obserwacji pracy) potrzebuje odpowiadać na konkretne potrzeby edukacyjne i realizować konkretne cele edukacyjne. Rezultaty planowanych mobilności (to, czego się nauczycie) potrzebują przyczyniać się do zrealizowania szerszych celów edukacyjnych, określonych w długoterminowym EPR.

W planie mobilności potrzebujesz nazwać konkretne obszary działań organizacji (konsorcjum), które wymagają poprawy/ulepszenia/usprawnienia/umiędzynarodowienia – i wyjaśnić, w jaki sposób udział w mobilnościach pozwoli je poprawić. Plany te mogą odnosić się do, np., sposobu zarządzania organizacją, sposobu projektowania treści edukacyjnych i sposobu uczenia, sposobu docierania do słuchaczy z informacją o waszej ofercie, stosowanych narzędzi edukacyjnych, kluczowych kompetencji kadry organizacji i słuchaczy/słuchaczek, budowania i rozwijania współpracy międzynarodowej, etc. Punktem wyjścia zawsze są, dobrze zdiagnozowane i konkretnie nazwane, potrzeby edukacyjne kadry organizacji/konsorcjum.

W dalszej części aplikacji będziesz potrzebować opisać oczekiwany wpływ projektu (mobilności) na uczestniczące w nim osoby, na organizację/konsorcjum, na słuchaczy i innych interesariuszy organizacji. W tym opisie potrzebujesz odnieść się ponownie do konkretnych celów i rezultatów mobilności edukacyjnych (określonych w krótkoterminowym planie mobilności) oraz do długoterminowych planów opisanych w EPR. Zadbaj o spójność opisu.  

Na to pytanie ludzie każdej zainteresowanej udziałem w mobilnościach organizacji potrzebują odpowiedzieć sobie sami.

Wnioskując samodzielnie, projektujecie i planujecie proces rozwoju zawodowego i osobistego, uczenia się, dla konkretnych osób z konkretnej organizacji.

Aplikowanie o dofinansowanie projektu edukacyjnego w ramach konsorcjum (czyli grupy min. 3 organizacji, z tego samego kraju) jest bardziej wymagające. Potrzebujesz tu nawiązać współpracę z organizacjami, które mają zdiagnozowane podobne potrzeby rozwojowe i uzgodnić z członkami konsorcjum wspólne cele edukacyjne. W skali konsorcjum opracowujesz Europejski Plan Rozwoju (EPR) oraz krótkoterminowy plan mobilności edukacyjnych.

Aplikowanie w ramach konsorcjum oznacza też aplikowanie o większy grant. Lider konsorcjum potrzebuje wykazać się wiarygodność finansową, pozwalającą na otrzymanie takiego grantu. Również zarządzanie projektem będzie bardziej wymagające.

Z drugiej strony, wysiłek włożony w budowanie konsorcjum rozwija sieć współpracy organizacji – lidera konsorcjum, pozwala pozyskać nowe kontakty, nowych partnerów, dać się szerzej poznać w środowisku. Poszerza również oddziaływanie projektu – jego realizacja będzie miała szerszy (pozytywny) wpływ – na więcej osób, więcej organizacji, więcej uczących się, szersze środowiska społeczne. Zarządzanie większymi środkami finansowymi daje również większą elastyczność działania.

W końcu – wejście w konsorcjum z bardziej doświadczonym we współpracy międzynarodowej partnerem z tego samego kraju może być dobrym rozwiązaniem dla początkujących w dziedzinie współpracy międzynarodowej. Będzie to okazja by przyjrzeć się, jak wygląda planowanie, projektowanie i realizacja projektu mobilności edukacyjnych „od środka” – i doskonałe przygotowanie do samodzielnego aplikowania w przyszłości.

Można określić dwa główne sposoby poszukiwania/wyboru partnerów goszczących:

1) Na rynku edukacyjnym w Europie działa wielu organizatorów kursów i szkoleń, oferujących różnorodne programy edukacyjne. Są one często “skrojone na miarę” pod specyfikę finansowania danego programu grantowego, dofinansowującego udział w mobilnościach edukacyjnych. Oferty takie znajdziesz, między innymi, na platformie EPALE. Możesz przeglądnąć dostępne kursy/szkolenia i wybrać takie, które najlepiej zaspokoją potrzeby edukacyjne uczestników i uczestniczek planowanych mobilności. Warto tu zawsze dopytać, sprawdzić recenzje dotychczasowych uczestników/uczestniczek szkoleń, poczytać o organizatorze. Rekomendujemy zrobić to na etapie planowania i opracowywania projektu mobilności. We wniosek aplikacyjny o dofinansowanie wpiszesz wtedy nazwy konkretnych realizatorów planowanych kursów/szkoleń. Będziesz też mógł/mogła realistycznie oszacować koszty.

2) Przyjrzenie się sieci posiadanych już kontaktów i zaproszenie organizacji, które już znacie, do zorganizowania dla waszych ludzi kursu/szkolenia/obserwacji pracy. Dla części waszych partnerów może to być ciekawe doświadczenie. Jeżeli organizacja, na rzecz której działasz, nie ma jeszcze kontkatów za granicą – możesz ich poszukać. Najłatwiej zapewne w sieci, np. poprzez wyszukiwarki partnerów. Jeśli znajdziesz organizację, która specjalizuje się dokładnie w tym, czego potrzebujesz się nauczyć – nic nie stoi na przeszkodzie, by zaproponować jej zorganizowanie dla was kursu/szkolenia.

Wiele organizacji europejskich może być mocno zainteresowanych goszczeniem u siebie uczących się z innych krajów europejskich. Rozwijają w ten sposób swoją sieć kontaktów, promują siebie i swoje działania na rynku europejskim, a za swoją pracę trenerzy otrzymują wynagrodzenie z pozyskanego grantu. Dla uczących się natomiast może to być doskonała okazja do poznania przyszłych partnerów projektowych.

Formularze wniosków o dofinansowanie projektów różnią się – są różne dla różnych programów grantowych i dla różnych konkursów grantowych. Przejrzenie właściwego wniosku o dofinansowanie, dla konkretnego zaproszenia do składania wniosków – i przygotowanie treści według wymaganego schematu - jest jednym z pierwszych kroków opracowania aplikacji o dofinansowanie. Zanim jednak zaczniesz opracowywać projekt, a potem treść do wniosku o dofinansowanie – zapoznaj się solidnie z warunkami i kryteriami uzyskania dofinansowania, wymaganiami dotyczącymi opracowania projektu i wniosku o dofinansowanie, zakresem wymaganych załączników do wniosku, itd. Wszystkie te informacje znajdziesz w tzw. “podręcznikach dla wnioskodawców” – osobnych i specyficznych dla każdego programu grantowego.

Obecnie, wnioski o dofinansowanie mają zazwyczaj formę formularzy online. W poszczególnych polach wniosku (gdzie udzielasz odpowiedzi na konkretne pytania grantodawcy) masz do dyspozycji limitowaną, konkretną liczbę znaków na odpowiedź. We wniosku typu ‘partnerski projekt współpracy’ w sposób szczególny zwróć uwagę na dobry, precyzyjny opis potrzeb, z odkrycia których wynika pomysł na projekt, adekwatnych do zaspokojenia tych potrzeb celów, realizujących cele działań. Ważny jest też dobry opis partnerów projektu uzasadniający, że kwalifikacje tak a nie inaczej skomponowanego partnerstwa są niezbędne i wystarczające do zrealizowania celów projektu. Ważne jest realistyczne zdiagnozowanie potencjalnego ryzyka w projekcie i opisanie sposobu zaradzenia negatywnym skutkom wystąpienia ryzyka – oraz procesów monitoringu i ewaluacji. W końcu – warto zaplanować adekwatną do planowanych działań kampanię informacyjną, promocyjną, upowszechniającą – tak, by z rezultatów zrealizowanego projektu mogło skorzystać jak najwięcej osób i organizacji z grupy docelowej projektu, w całej Europie. Bardzo ważne jest też dobre streszczenie projektu (to wizytówka projektu i zazwyczaj pierwszy tekst czytany przez oceniających wniosek). Wniosek o dofinansowanie projektu typu ‘partnerski projekt współpracy’ zawiera również miejsce na opisanie harmonogramu działań i budżetu.
Sprawdzając wcześniej, jakie informacje będą potrzebne do wpisania we wniosek o dofinansowanie, przygotowując je i uzyskując od partnerów z wyprzedzeniem, zaoszczędzisz sporo czasu.

Na koniec, rekomendujemy: Precyzyjny, konkretny styl opisu, używania w opisie projektu „języka grantu” (tj. nazywania rzeczy tak, jak nazywają się w „podręczniku wnioskodawcy”) oraz unikanie „lania wody” i powtórzeń (irytują wielu oceniających wnioski).

Generalnie, warto rozważyć/sprawdzić jeszcze następujące kwestie:

• Czy chcecie zaplanować projekt tzw. innowacyjny, wypracowując międzynarodowo nowe, innowacyjne rozwiązania i narzędzia w odpowiedzi na zdiagnozowane przez partnerów problemy czy potrzeby? Czy raczej projekt typu ‘wymiana dobrych praktyk’, bazujący na dzieleniu się już posiadanymi już przez partnerów, dobrze działającymi metodami i narzędziami? Obydwa rozwiązania są możliwe!
• Czy planowany projekt ma wartość międzynarodową, europejską? Tj., czy jego realizacja przyniesie konkretnym grupom i osobom korzyści na poziomie europejskim (nie tylko w twoim kraju)? Czy praca w międzynarodowym składzie jest konieczna dla osiągnięcia celów projektu (tj. bez współpracy partnerów zagranicznych nie bylibyście w stanie osiągnąć celów projektu)?
• Jakie kraje mogą być zaangażowane we współpracę? Jakie typy organizacji mogą być wnioskodawcami i/lub partnerami w projekcie? Zależy to od programu grantowego, jaki wybierzecie.
• Czy zdiagnozowane przez was potrzeby i postawione cele wpisują się w cele danego programu grantowego? Cele programów grantowych różnią się między sobą – aby mieć szansę na dofinansowanie – potrzebujesz wybrać ten właściwy program grantowy.
• Czy znacie/znaleźliście naprawdę mocnych, kompetentnych partnerów zagranicznych, którzy mogą wnieść do projektu niezbędną do realizacji celów wiedzę, doświadczenie, inne zasoby? Czy każdy z partnerów ‘będzie miał co robić’?
• Czy dofinansowanie, jakie może otrzymać organizacja, pokryje wszystkie koszty związane z realizacją projektu, czy też potrzebujecie dodatkowego dofinansowania? Jeżeli tak – gdzie/jak je zdobędziecie?
• Czy organizacja, na rzecz której działasz, posada wystarczające zasoby i płynność finansową by, realistycznie patrząc, być w stanie zrealizować wszystkie swoje zadania projektowe? Granty wypłacane są w różny sposób (zazwyczaj w kilku transzach). Jak sobie poradzicie, gdy wydacie już wszystkie środki z I transzy, a transza II jeszcze nie została przelana?
• Sprawa techniczna: kiedy upływa termin składania wniosków o dofinansowanie (dzień, godzina)? W związku z tym - jak ułożyć plan pracy osoby/osób, opracowujących projekt i wniosek, by zdążyć złożyć aplikację w terminie (a najlepiej i najbezpieczniej – przed terminem, nie w ostatniej chwili)…?

Odpowiedź dotyczy wyłącznie Programu Erasmus+ 2014-2020: ‘Mandate’ to, w uproszczeniu, deklaracja partnera, że podejmie się realizacji projektu, na warunkach określonych dla danego programu grantowego, jeżeli projekt zostanie dofinansowany. Zgodnie ze stanowiskiem Polskiej Narodowej Agencji Programu Erasmus+ - ‘Mandate’ może być podpisany za pomocą kwalifikowanego podpisu elektronicznego. Oświadczenie woli złożone w formie elektronicznej jest równoważne z oświadczeniem woli w formie pisemnej.

Jeżeli planujesz składać wniosek o dofinansowanie w ramach innych programów grantowych – każdorazowo sprawdź, jakie formy załączników/w jaki sposób podpisane są kwalifikowane (akceptowalne).

Zadania partnera projektu rozpoczynają się na etapie planowania projektu. Wraz z zaproszeniem do bycia partnerem projektu twoja organizacja powinna otrzymać tzw. ‘koncepcję projektu’ – gdzie pokrótce jest opisany pomysł na projekt. Jeżeli temat, cele, proponowane formy działania, partnerstwo są interesujące dla twojej organizacji, wpisują się w waszą strategię działania – decyzja o udziale w projekcie będzie zapewne pozytywna. Rozpoczyna się proces planowania i opracowywania projektu.

Na tym etapie, główne zadania partnera projektu to:
- Zapoznanie się z konkretnym ogłoszeniem o konkursie o dofinansowanie projektów, sprawdzenie, jakie są formalne zobowiązania i uprawnienia wynikające z przystąpienia do projektu finansowanego z konkretnego programu grantowego.
- Przeanalizowanie celów projektu, przemyślenie, jak wpisują się w cele twojej organizacji. Zapoznanie się z projektem zadań, jakie koordynator projektu chciałby przypisać twojej organizacji i weryfikacja, czy organizacja posiada zasoby, by z takich zadań się wywiązać.
- Przeanalizowanie dotychczasowych doświadczeń i kompetencji ludzi, pracujących na rzecz organizacji innych posiadanych przez was zasobów. Przemyślenie i zaproponowanie jak najlepiej wykorzystać wasze atuty w trakcie realizacji projektu.
- Jasne określenie, wraz z koordynatorem projektu, za jakie zadania i etapy pracy będzie odpowiedzialna twoja organizacja, a w realizacji których będziecie mieć role wspierającą. Zgłoszenie wszelkich uwag i pomysłów, zaproponowanie sposobu pracy. Policzenie, czy proponowany przez koordynatora czas i budżet będą wystarczające do wywiązania się z powierzonych zadań na bardzo dobrym/dobrym poziomie.
- Przemyślenie, jakie zasoby organizacja może wnieść do projektu (jakich specjalistów, jaki budżet – jeśli przewidywany jest wkład własny, które posiadane już narzędzia, inne zasoby – np. przestrzeń biurową/szkoleniową, sprzęt, wyposażenie…itp.).  
- Przemyślenie i oszacowanie, ile osób – bezpośrednich i pośrednich uczestników działań projektowych oraz ilu i jakich innych interesariuszy (np. przedstawicieli samorządu lokalnego, media, instytucje branżowe itp.) będziecie w stanie zaangażować w realizację projektu. Do ilu odbiorców będziecie w stanie dotrzeć z informacją o projekcie i z iloma podzielić się rezultatami projektu).
- Wsparcie koordynatora w dopracowaniu koncepcji projektu, opracowaniu treści do wniosku o dofinansowanie; przesyłanie potrzebnych informacji punktualnie – by nie opóźniać prac nad projektem.

Generalnie: projekty wypracowane w toku realnej, zaangażowanej współpracy partnerów są zazwyczaj lepsze, mają większe szanse na dofinansowanie i łatwiej je zrealizować.  Jeśli zadbasz o dobrą współpracę z koordynatorem, uwzględnienie potrzeb i propozycji twojej organizacji, zaplanowanie jak najlepszego wykorzystania waszych zasobów i wkładu do projektu – macie większe szanse z sukcesem osiągnąć zaplanowane cele i uniknąć niemiłych niespodzianek na etapie realizacji.  

Projekty międzynarodowe to takie realizowane są przez dwóch lub więcej partnerów z różnych krajów. W ramach partnerstwa projektowego jest jeden lider/koordynator (zazwyczaj ta sama organizacja, która inicjuje prace nad projektem, składa wniosek o dofinansowanie, a jeśli grant zostanie przyznany – podpisuje umowę finansową z grantodawcą, otrzymuje grant i zarządza projektem). Pozostali realizatorzy projektu pełnią funkcję partnerów. Partner w projekcie może pełnić bardzo różne role – konkretny zakres zadań i odpowiedzialności jest ustalany na etapie planowania projektu. Zadania, za które odpowiada partner, muszą być dopasowane do kompetencji, doświadczenia i zasobów, którymi partner dysponuje. W oparciu o te zasoby, każdy z partnerów zobowiązany jest wypracować konkretne rezultaty wysokiej jakości (czy to materialne – jak np. podręcznik, program szkolenia, spektakl teatralny – jak i niematerialne – jak np. wzrost motywacji do uczenia się czy podniesienie poziomu wiedzy w konkretnym obszarze). Rola konkretnego partnera jest kluczowa również w przypadku planowania i organizacji wspólnych wydarzeń dziejących się w kraju partnera (takich jak spotkania projektowe, wspólne szkolenia, konferencje…) – w których to pozostali realizatorzy projektu biorą udział jako uczestnicy.

Jako cechy dobrego partnera projektu (a właściwie ludzi partnera, zaangażowanych w projekt) warto wymienić:
- Pasję, motywację, zaangażowanie;
- Terminowość – wywiązywanie się z uzgodnionych terminów, punktualność w przekazywaniu poszczególnych efektów pracy;
- Dociekliwość: Ciekawość, umiejętność zadawania pytań, pogłębienia tematu;
- Wysokie umiejętności komunikacyjne: umiejętność skutecznego, pozytywnego porozumiewania się zarówno z partnerami projektu, jak i ze światem zewnętrznym”;
- Wiarygodność: wywiązywanie się z powierzonych zadań w uzgodniony sposób, w uzgodnionym terminie – co jest niezbędne do tego, by działało delegowanie zadań;
- Podzielanie wizji i celów realizowanego projektu;
- Bycie graczem zespołowym, równocześnie z…
- … wiarą w siebie, autonomią i umiejętnością samodzielnej pracy, bez konieczności ciągłego sprawdzania i kontroli ze strony koordynatora.

Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.

W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 kompetencji technicznych to:

- Kompetencje językowe (np. j. angielski);

- Ogólne kompetencje pozyskiwania dofinansowania zewnętrznego;

- Organizowanie warsztatów idei (idea workshops);

- Planowanie i harmonogramowanie projektu;

- Budżetowanie i szacowanie kosztów;

- Koordynowanie prac zespołu;

- Zarządzanie finansami;

- Komunikacja wewnętrzna;

- Upowszechnianie;

- Kompetencje ewaluacji.

Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.

Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.

Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.

W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 kompetencji liderskich (przywódczych) to:
- Efektywna komunikacja w kontekście organizacji społeczeństwa obywatelskiego;
- Motywowanie i wywieranie wpływu;
- Empatia i Rozumienie Sytuacyjne;
- Budowanie zespołu, włączając wolontariuszy i wolontariuszki;
- Improwizacja i sprawność działania;
- Motywowanie przez dobry przykład;
- Delegowanie zadań projektowych;
- Moderowanie spotkań i wydarzeń;
- Partnerskie doradztwo;
- Rozwiązywanie konfliktów.

Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.

Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.

Na potrzeby projektu FIRST Network zaadaptowaliśmy, do kontekstu działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego, koncepcję trójkąta kompetencji zaproponowaną przez PMI (Project Management Institute). Według tej koncepcji, menadżer/menadżerka projektu powinien/powinna posiadać zbalansowany poziom kompetencji w trzech obszarach: technicznym, liderskim oraz zarządzania strategicznego i biznesowego.

W trzech wymienionych powyżej obszarach, nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy konkretne kompetencje ważne dla menadżerów projektów międzynarodowych działających na rzecz organizacji społeczeństwa obywatelskiego. Kluczowe 10 zarządzania strategicznego i biznesowego to:

- Rozeznanie w i rozumienie warunków działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego sektora uczenia się przez całe życie;

- Rozeznanie w i rozumienie sytuacji (panującej) w zaangażowanych krajach partnerskich;

- Kompetencje międzykulturowe;

- Międzynarodowa i wielostronna współpraca w sektorze organizacji społeczeństwa obywatelskiego;

- Orientacja w europejskich programach grantowych;

- Analiza potrzeb i analiza interesariuszy;

- Przestrzeganie prawa i przepisów;

- PR i marketing projektu;

- Budowanie synergii pomiędzy projektami krajowymi i międzynarodowymi realizowanymi przez organizacje społeczeństwa obywatelskiego.

Nazwaliśmy i pokrótce opisaliśmy te kompetencje po to, aby:
- Umożliwić osobom chcącym rozwijać się zawodowo w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi diagnozę już posiadanych kompetencji;
- Ułatwić nazwanie konkretnych potrzeb edukacyjnych i stworzenie, na tej podstawie, planu podnoszenia i rozwijania kompetencji.

Masz ochotę na autodiagnozę i planowanie rozwoju zawodowego w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi? Zapraszamy do skorzystania ze wzoru ankiety analizy potrzeb edukacyjnych, z której korzystaliśmy testując programy mentoringowe.

Proces raportowania (sprawozdawania) realizowanych działań służy technicznej, merytorycznej i finansowej weryfikacji tego, czy zespół projektu realizuje go/zrealizował go zgodnie z planem i zakresem uzgodnionym z grantodawcą (jak opisano w umowie finansowej i załącznikach do niej).

Raportowanie postępu prac często podzielone jest na dwa etapy: Raport śródokresowy oraz raport końcowy. Raportowi śródokresowemu towarzyszy zazwyczaj złożenie wniosku o kolejną transzę dofinansowania projektu.

Celem raportu śródokresowego jest:
- Pokazanie, w jaki sposób realizowane są cele projektu i ile/jakie cele zostały już zrealizowane, a jakie są w trakcie realizacji.
- Pokazanie osiągniętych już rezultatów materialnych i niematerialnych oraz innych osiągnięć zespołu projektowego.
- Określenie aktualnego stanu prac w projekcie w kontekście zaakceptowanego przez grantodawcę harmonogramu działań. W przypadku rozbieżności z zaakceptowanym planem – opisanie przyczyn zmian i ich skutków dla projektu.
- Zaraportowanie dotychczas wydatkowanego budżetu projektu. W przypadku zmian w budżecie – ich wyjaśnienie i uzasadnienie.
- Pokazanie, w jaki sposób projekt jest zarządzany (włączając monitoring i ewaluację). Podsumowanie, czy zaplanowana metoda zarządzania się sprawdza, a jeśli nie – opisanie wprowadzonych/planowanych ulepszeń.
- Pokazanie, w jaki sposób współpracują i komunikują się ze sobą partnerzy projektu; podsumowanie, czy przyjęte narzędzia i sposoby komunikacji i współpracy działają. Jeśli nie – zaproponowanie zmian. Opisanie ewentualnych zmian w składzie partnerstwia czy podziale obowiązpów pomiędzy partnerami.
- Pokazanie, w jaki sposób promowanie i upowszechniane są rezultatu projektu; w jaki sposób zespół dociera z informacją o projekcie do interesariuszy i angażuje w działania przedstawicieli grup docelowych projektu.
- Zasygnalizowanie wszelkich innych potrzeb i planów dotyczących zmian/dostosowań w procesie realizacji projektu.

Raport śródokresowy warto traktować jako ważne narzędzie wspierające dobrą realizację projektu. Dla koordynatora projektu jest to okazja by przyjrzeć się procesowi monitorowania realizacji projektu, postępowi prac i zaplanowania ewentualnych zmian I dostosowań. Dla grantodawcy raport stanowi potwierdzenie, że realizacja projektu jest na dobrej drodze.

Treść raportu śródokresowego stanowi etap przygotowania i weryfikacji przed pracami nad raportem końcowym – składanym po zakończeniu realizacji projektu.

Współpraca mentoringowa może być doskonałą okazją by początkujący menadżer/początkująca menadżerka projektów międzynarodowych mógł/mogła czerpać z dorobku doświadczonych menadżerów projektów międzynarodowych, uzyskać wiedzę co-jak-gdzie-kiedy (know-how). Dzięki dobrze zaplanowanej i zorganizowanej współpracy mentoringowej, mentor/mentorka może przekazać mentorowanej osobie (mentee) mnóstwo wiedzy, podzielić się doświadczeniem, ułatwić start/rozwój zawodowy i osobisty.

Czym jest mentoring?
a. Mentoring to rodzaj interwencji szkoleniowej, edukacyjnej, opartej na konkretnie wykonywanej pracy/zawodzie. Mentor/mentorka i mentee współpracują ze sobą na rzecz wzrostu poziomu kompetencji zawodowych mentee, włączając w to wiedzę, umiejętności, postawy i zachowania. Mentor/mentorka udzielają też często wsparcia emocjonalnego, wsparcia w budowaniu relacji zawodowych.
b. Współpraca mentoringowa może opierać się na osobistych spotkaniach, może się również dziać za pośrednictwem zdalnych kanałów komunikacji (tzw. e-mentoring). W każdym przypadku – współpraca taka opiera się na wzajemnym zaufaniu.
c. Mentoring może być procesem sformalizowanym (realizowanym według ustrukturyzowanego programu, ze z góry określonym podziałem ról). Może to być także proces nieformalny (dziejący się na bazie “dogadania” się dwóch osób w organizacji).
d. Mentoring odróżniają od coachingu następujące charakterystyki:
- Mentoring jest relacją bardziej długofalową;
- Mentoring obejmuje szersze spektrum tematów, podczas gdy coaching koncentruje się zazwyczaj na bardzo konkretnych obszarach;
- Mentoring koncentruje się zarówno na rozwoju kariery jak I na rozwoju osobistym, podczas gdy coaching dotyczy zazwyczaj zmiany konkretnych zachowań.

Zainteresowanych tym, jak może wyglądać współpraca mentoringowa pomiędzy doświadczonymi i początkującymi menadżerami/menadżerkami projektów międzynarodowych zapraszamy do przejrzenia podręcznika „Wskazówki i scenariusze. Projektowanie i realizacja systemów mentoringu i e-mentoringu wspierających współpracę międzynarodową organizacji społeczeństwa obywatelskiego sektora edukacji dorosłych”.

Język angielski jest najczęściej używanym, wspólnym językiem partnerów realizujących projekty międzynarodowe, stąd wpis ten piszemy w kontekście tego języka. Realizowane są również projekty, gdzie językiem komunikacji może być francuski, hiszpański czy inny język – jednak jest ich znacząco mniej.

By brać udział w międzynarodowym projekcie partnerskim z j. angielskim jako wspólnym językiem komunikacji, będziesz potrzebować kompetencji w zakresie rozumienia ze słuchu, mówienia, pisania i czytania. Pomoże ci też znajomość tzw. codziennego, potocznego języka – do zastosowania w praktyce – np. podczas spotkań projektowych. Chcąc zarządzać międzynarodowym projektem – będziesz dodatkowo potrzebować znajomości języka “branżowego” – związanego z zarządzaniem, realizacją projektów oraz sektorem, w jakim pracujesz.

Gdzie się tego wszystkiego nauczyć?

Na pewno warto rozważyć możliwość pozyskania grantu na tzw. mobilności edukacyjne w ramach programu Erasmus. Dzięki uzyskaniu grantu przez organizację, na rzecz której działasz, możesz pokryć koszty podróży, zakwaterowania, pobytu i ubezpieczenia oraz koszty udziału w kursie za granicą. Kursy językowe (i inne) ‘projektowane’ pod granty Erasmusa z założenia są organizowane jako międzynarodowe – to doskonała okazja również do oswojenia się z różnymi ‘akcentami’ i sposobami mówienia osób o różnych zapleczach kulturowych.

W ramach programu Erasmus+ 2014-2020 niektóre Narodowe Agencje Programu Erasmus+ (grantodawcy) w podnoszeniu kompetencji językowych wspierały głównie nauczycieli. Osoby związane z organizacjami społeczeństwa obywatelskiego potrzebowały przedstawiać (we wnioskach o dofinansowanie) dodatkowe, dobre motywacje i powody dla potrzeby uzyskania grantów na kursy językowe. Warto opisać takie powody i motywacje, aplikując o dofinansowanie. Osoby chcące zarządzać projektami potrzebują często nauczyć się języka ‘technicznego’/’branżowego’, specyficznego dla danego obszaru działania. Jeżeli trudno ci znaleźć ‘gotowy’ kurs, podnoszący takie umiejętności, warto spróbować dogadać się ze szkołą językowa na przygotowanie ci indywidualnej oferty, którą opiszesz potem we wniosku o dofinansowanie ‘językowej’ mobilności edukacyjnej.

W poznawaniu “języka branżowego” bardzo ci się przyda również lektura tzw. podręczników dla wnioskodawców, dostępnych dla każdego programu grantowego, w j. angielskim.

Resztę doszlifujesz już pracując:)

Dodatkowe informacje na temat możliwości podnoszenia kompetencji językowych w UE, nieodpłatnie, znajdziesz we naszym wpisie w Bazie Wiedzy TUTAJ.

Nie czujesz się mocny/mocna w angielskim, ale chcesz realizować projekt międzynarodowy, gdzie językiem roboczym jest angielski. Będzie trudno, ale nie jest to niemożliwe.

Będziesz potrzebować wsparcia w tłumaczeniach. Bieżącą korespondencję i komunikację, która zazwyczaj odbywa się w formie e-mailowej, możesz tłumaczyć używając tłumaczy internetowych. Dla bardziej wymagających tekstów – będziesz jednak potrzebować wsparcia tłumacza/tłumaczki. Podobnie, tłumacza/tłumaczki będziesz potrzebować podczas spotkań projektowych, czy to fizycznych czy też online, międzynarodowych szkoleń, spotkań grup roboczych itp.

Budżet projektu zazwyczaj nie wystarczy na codzienne, ciągłe usługi tłumaczeniowe. Profesjonaliści (tzn. osoby bardzo dobrze znające język) są niezbędni w tłumaczeniu rezultatów projektu – np. publikacji, podręczników, wyników badań itp. Jednak zamiast zatrudniać profesjonalnego tłumacza/tłumaczkę na rzecz wsparcia cię w bieżącej pracy projektowej – rozważ współpracę ze studentem/studentką lub innymi wolontariuszami/wolontariuszkami – osobami, dla których udział w projekcie międzynarodowym może być interesującym sposobem zdobywania doświadczenia zawodowego i ćwiczenia kompetencji językowych. Taki ‘tłumacz’/’tłumaczka’ staje się wówczas członkiem/członkinią zespołu projektowego w oparciu o porozumienie wolontariackie. Wynagrodzeniem za pracę nie są tu pieniądze, lecz możliwość zdobycia doświadczenia, zobaczenie kilku ciekawych miejsc na świecie, poznanie ludzi z różnych kultur - i wartościowy wpis w CV.

A ty może oswoisz język obcy na tyle, że kolejny projekt ogarniesz już językowo sam/sama?

Dodatkowe wskazówki na temat podnoszenia kompetencji językowych znajdziesz we wcześniejszym wpisie, 9.2.

Informowanie o tym, co się dzieje w projekcie oraz upowszechnianie rezultatów projektu są kluczowe dla sukcesu w jego realizacji. Dobra informacja i upowszechnianie sprawiają, że rezultaty projektu są trwałe i wykorzystywane przez innych (grupy docelowe projektu).

Projekt planu informowania i upowszechniania rezultatów wpisany jest już we wniosek o dofinansowanie projektu. Dobrze jest, jeżeli działaniom informacyjnym i upowszechniającym odpowiada konkretny ‘pakiet pracy’, z konkretnym liderem (nazwaniem organizacji koordynującej ten wycinek prac) oraz z konkretnym podziałem obowiązków i odpowiedzialności pozostałych partnerów. Na etapie realizacji – warto taki plan uaktualnić, uszczegółowić (co komunikujemy – kiedy – do kogo – w jakiej formie/jakim kanałem przekazu – jakiego rezultatu oczekujemy – do ilu odbiorców dotrzemy) i jeszcze lepiej dostosować do potencjału i możliwości wszystkich organizacji, tworzących partnerstw projektowe.

Taki plan pozwoli wam dopilnować tego, by regularnie powiadamiać wasze grupy docelowe i innych interesariuszy o działaniach i dostępnych już rezultatach projektu.

Najczęściej stosowane kanały komunikacji (powiadamiania o wydarzeniach projektowych i rezultatach projektu) to:
- Strona internetowa projektu (jeśli powstanie) i/lub strony internetowe partnerów projektu;
- Newslettery i mailingi rozsyłanie w ramach sieci kontaktów partnerów;
- Wpisy w mediach społecznościowych (jeżeli dotyczy – na profilu stworzonym na potrzeby realizacji projektu);
- Bezpośrednie przekazywanie informacji podczas spotkań/konferencji/szkoleń branżowych…itp.;
- Platformy tematyczne i branżowe, np. ngo.pl, EPALE czy Platforma rezultatów Programu Erasmus+;
- Media: lokalne, regionalne, krajowe, międzynarodowe (zarówno te tradycyjne jak i online).

Prowadzone działania komunikacyjne i upowszechniające warto na bieżąco monitorować i dokumentować, na zasadach uzgodnionych z partnerami (np. w postaci cyklicznych raportów z upowszechniania, opracowywanych przez każdego z partnerów). Umożliwi wam to bieżące dostosowywanie charakteru i zakresu działań komunikacyjnych i upowszechniających do potrzeb – a koordynatorowi projektu - ułatwi sprawozdanie tej części prac w sprawozdaniu końcowym.

Jeden z partnerów projektu nie wywiązuje się ze swoich zadań. Co wtedy? Działasz, nie czekasz. Na pewno warto spróbować wyjaśnić sytuację w sposób taktowny i delikatny. Przyczyny nie wywiązywania się z zadań mogą być bardzo różne, bywa, że niezależne bądź nie w pełni zależne od partnera. Warto też jak najszybciej zadać sobie pytanie: czy pozostali partnerzy projektu będą w stanie przejąć nie zrealizowane zadania zawodzącego partnera, czy też nie będzie to możliwe – z uwagi na brak środków czy kompetencji? Jeżeli ‘zawodzący’ partner ma unikalne, potrzebne wam kompetencje, jednak pomimo rozmów i przypomnień nadaj nie wywiązuje się z zadań, lider projektu ma pełne prawo wstrzymać wszelkie płatności na rzecz tego partnera – do momentu wywiązania się z zadań.

Co wtedy, jeśli partner wycofa się z realizacji projektu? Koordynator projektu niezwłocznie powiadamia o tym fakcie instytucję współfinansującą projekt (grantodawcę). Zmiana w składzie partnerstwa powoduje konieczność aneksowania umowy finansowej. Koordynator projektu przedstawia też grantodawcy, uzgodniony wcześniej z pozostałymi partnerami, alternatywny plan realizacji projektu w nowym składzie. Generalnie, mogą zostać zastosowane cztery rozwiązania:
- Pozostali partnerzy projektu przejmują zadania odchodzącego partnera i projekt jest dalej realizowany zgodnie z planem (za czym idą zazwyczaj zmiany w budżecie);
- Pozyskany zostaje nowy partner, o adekwatnym doświadczeniu i kompetencjach (najlepiej – z tego samego kraju co ustępujący partner). Nowy partner przejmuje zadania (i budżet) odchodzącego;
- Zakres projektu zostaje ograniczony, zredukowany o zadania odchodzącego partnera. Wiąże się to z redukcją budżetu projektu.
- Realizacja projektu zostaje zakończona (najmniej pożądana opcja – i w praktyce rzadko stosowana).

Warto wiedzieć, że sytuacje zmiany partnera projektu się zdarzają i że zazwyczaj można sobie z taką sytuacją dobrze poradzić – przy współpracy wszystkich partnerów i, koniecznie, współpracując z grantodawcą.

Aby zminimalizować ryzyko poważnych zakłóceń w realizacji projektu z powodu utraty jednego z partnerów warto:
- Na etapie planowania projektu: Zaprosić przynajmniej jednego partnera więcej, niż wymagane minimum (np. minimalny skład partnerstwa to 3 organizacje z 3 różnych krajów – partnerstwo budujesz więc z 4 organizacji);
- Na etapie realizacji: W umowie partnerskiej, podpisywanej przez wszystkich partnerów, zawarty zostaje rozdział na temat sposobu postępowania w razie nie wywiązywania się przez partnera z zadań. Na tej podstawie decyzję o ‘wyproszeniu’ niewiarygodnego partnera z projektu mogą podjąć pozostali jego realizatorzy.

Opóźnienia w realizacji projektu – w sytuacji gdy współpracuje ze sobą kilka organizacji z kilku różnych krajów – nie są niczym niezwykłym, zdarzają się często. Zarządzając projektem – warto mieć je jednak pod kontrolą.

Harmonogram realizacji zadań projektowany jest na etapie opracowywania projektu i wniosku o dofinansowanie. Na etapie realizacji przychodzi czas na uszczegółowienie i doprecyzowanie tak, by każdy z partnerów wiedział i rozumiał, jaki pakiet pracy i na kiedy powinien zostać zrealizowany.

Warto, by koordynator projektu zadbał o tzw. ‘bufory czasowe’ tak, by pojedyncze opóźnienia w realizacji zadań nie zagroziły pomyślnej realizacji całego projektu. Na etapie realizacji poszczególnych zadań, partner odpowiedzialny za dany wycinek prac ma za zadanie na bieżąco monitorować harmonogram realizacji zadania i przypominać innym o uzgodnionych terminach. ‘Przypominajki’ są naprawdę pomocne! Jako partner projektu, u którego pojawiają się opóźnienia – powinieneś powiadomić o sytuacji koordynatora i zaproponować alternatywny plan działania. Jeżeli któryś z partnerów dochodzi do wniosku, że nie poradzi sobie z realizacją powierzonych zadań w terminie – powiadamia koordynatora i prosi o wsparcie. Z większością wyzwań związanych z opóźnieniami poradzicie sobie dzięki szczerej, otwartej komunikacji i współpracy.

Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy terminowa realizacja projektu jest poważnie zagrożona (np. materializują się ryzyka projektowe, występują nieprzewidziane okoliczności zewnętrzne, czy zadziała tzw. siła wyższa).
Koordynator decyduje wtedy, wspólnie z partnerami, czy:

1) Możliwe będzie wywiązanie się z realizacji projektu – dostarczenie wszystkich deklarowanych rezultatów, w wysokiej jakości, w przewidzianym terminie realizacji projektu. Jeżeli odpowiedź brzmi ‘tak’, od tej chwili wszyscy partnerzy potrzebują zaplanować i dostosować swoją pracę w taki sposób, by ‘zdążyć na czas’.

2) Konieczne jest wnioskowanie, do instytucji współfinansującej projekt (grantodawcy), o wydłużenie okresu realizacji projektu. Taka zmiana wiąże się z koniecznością aneksowania umowy finansowej. W tej sytuacji konieczne będzie dobre wytłumaczenie powodów opóźnień, nazwanie przyczyn takiego stanu rzeczy i dobre uzasadnienie konieczności proponowanego przedłużenia okresu realizacji projektu. Uzasadnienie takie musi zostać zaakceptowane przez grantodwcę. W przypadku nie zaakceptowania przedstawionego tłumaczenia – partnerzy muszą się liczyć z konsekwencjami, np. redukcją dofinansowania (takie sytuacje zdarzają się jednak rzadko).

Aby zminimalizować ryzyko poważnych zakłóceń w realizacji projektu z powodu opóźnień warto:
- Na etapie planowania projektu: Dobrze przemyśleć czas, jaki zajmą poszczególne etapy prac – biorąc poprawkę na międzynarodowość projektu, różne style pracy w organizacjach partnerskich, konieczność tłumaczeń itp. Zaplanować bufory czasowe.
- Na etapie realizacji projektu: Rzetelnie monitorować zgodność realizacji zadań z harmonogramem – i na bieżąco reagować na opóźnienia. Znać terminy umowne dotyczące możliwości aneksowania umowy finansowej i zadbać o dobrą współpracę z opiekunem projektu w instytucji współfinansującej projekt.

Tak, przedłużenie okresu realizacji projektu jest możliwe – w uzasadnionych przypadkach.

Formalne ramy dla wydłużenia okresu realizacji projektu określa umowa finansowa, którą podpisuje koordynator projektu z grantodawcą. Znajdziesz tam informację na temat tego, o jaki czas można przedłużyć projekt, na jakich warunkach i kiedy najpóźniej możesz zawnioskować do grantodawcy o taką zmianę.

Wniosek o wydłużenie okresu realizacji projektu wymaga dobrego uzasadnienia. Przedłużenie jest możliwe, jeżeli wstąpiły nieoczekiwane okoliczności zewnętrzne bądź wewnętrzne, zmaterializowało się poważne ryzyko projektowe, zadziałała tzw. siła wyższa. Przedstawiono wyczerpujące uzasadnienie, że przedłużenie okresu realizacji projektu jest konieczne, by zapewnić pomyślną realizację projektu.

Wydłużenie okresu realizacji projektu może się też wiązać ze zmianami w budżecie projektu (przesunięciami w budżecie), które, jeśli wykraczają poza ramy opisane w umowie finansowej, również potrzebują być zaakceptowane przez grantodawcę.

Jeżeli instytucja współfinansująca (grantodawca) zaakceptuje wniosek o przedłużenie okresu realizacji projektu, podpisywany jest aneks do umowy finansowej.